原标题：敏捷组织 银行数字化转型实用工具箱“CBOT 1+4”系列（五）

　　在全行业数字化转型的大背景下，疫情进一步催化了宏观环境的演进，对银行快速响应的能力提出更高的要求，组织灵活性和应变能力的价值日益凸显。2020年已经证明，银行的敏捷性对成功至关重要，能够迅速适应“新常态”的银行与竞争对手相比产生了巨大的差距。随着我们持续定义后疫情时代，这种差距只会加剧。

　　海外领先金融机构自2015年开始探索敏捷组织转型，而部分国内机构从2018年左右起步。根据BCG的项目经验，敏捷转型在成本、交付速度、客户满意程度、员工敬业度等方面有显著成效：

　　交付速度提升两到四倍， 团队优先关注价值最高的产品功能，快速缩短产品上市周期

　　客户满意度和数字化投资汇报提升了10%—20% ，业务部门与IT部门紧密合作，迅速吸收客户反馈

　　开发成本降低15%—25%，生产速率提升两到四倍 ，实施周期缩短且失误逐步减少，项目管理费用降低

　　敏捷组织有助于银行吸引和保留优秀人才， 敬业员工占比超过70%—90%

　　对银行而言，为提升战略应变能力和数字创造新兴事物的能力，需要从传统的多层级、稳健的组织模式向扁平化、灵活的敏捷组织转型，从而解决“部门割裂”、“对客户的需求反应迟缓”等一系列顽疾：

　　架构上： 打破部门墙，建设具有 跨职能团队 的组织架构，实现在一个团队内完成端到端业务，赋予小组成员新的角色和职能，解决传统组织中各职责间沟通效率低下、架构复杂等问题。

　　流程上： 去官僚化，改变瀑布交付模式，将 持续迭代改进 动作常规化，缩短冗长的迭代周期，实现 通过对客户的快速反馈完善产品。

　　人员上： 用 基于信任的授权 去管理和赋能员工，取代控制文化，并设立部门和团队层级的KPI和OKR，强调协同合作。

　　技术上： 强化 开发运维一体化， 打造组件化、微服务架构，建设如云计算等新一代基础设施，缩短人工测试和上线周期，提升持续交付能力。

　　BCG敏捷组织工具箱涵盖三个方面，七大工具组，共计20个工具，为银行提供全方位的诊断设计、落地实施和变革管理的支持（参阅图1）：

　　基于BCG敏捷运营模式框架，系统性评估现有组织的成熟度。BCG敏捷成熟度评估能够诊断分析组织敏捷运营模式中，八大领域的能力和机会（参阅图2）。

　　规划共分为明确范围、制定愿景与整体目标、细化指标三大步骤。首先，从产品线、渠道、技术平台、客群和客户旅程五大重点维度，选择转型的切入点，明确敏捷运营模式的范围定义。其次，参照项目预期效果，制定敏捷型组织的发展愿景，并设置切实可行的目标和相应的成功评估标准。最后，基于量化指标，制定分阶段、分部落、分专业条线的细化指标，并持续监测和优化。

　　敏捷组织具有部落化的跨职能团队，以及非部落化的自我管理团队、专业资源池和敏捷前线四种原型组织。企业可依据业务特性选不一样的原型部落化组织原型（参阅图3）。

　　部落化组织能够减少组织层级，提升自主性和关键能力的跨组织共享。一个部落主要由分队和职能组构成。其中，分队是一个跨专业领域的团队，在10人以内，实行端到端责任制。每个分队拥有清晰和具体的任务，对任务交付负全责。职能组则由一群来自不同分队、有相同技能、可跨部落的人员构成，成员在分队中工作，向职能组长汇报。

　　自我管理团队： 被充分授权的小型团队，通常负责 端到端中后台运营职能 ，内部着重培养复合型小组成员，独立完成端到端的任务，减少对外部团队的依赖。运用领域多为客户服务和运营中心。

　　专业资源池： 由 专业化程度强的部门人员 组成，通过建立“虚拟资源池”，与业务部门建立定期、有效、前置化的沟通，提供全面的专业支持。运用领域多为客户服务（人力资源、法律、风险等）。

　　敏捷前线： 保持线性管理模式，与相应部落一一对应，负责 策略的落地执行 。运用领域多为销售、商务拓展等。

　　管理层通常从年度规划检视和季度业绩检视两大时间尺度，确定业务优先级，明确资源分配，开展跨部落协调。年度规划检视的核心在于从传统的资助项目向为业务目标提供资源的转变，需基于业务目标，制定战略规划和资源分配。季度业绩检视（QBR）利用三到四周时间对过往进展进行检视，同时对未来两个季度的目标和资源分配进行讨论。

　　遵循POCLAC体系，将传统管理职能细分为产品负责人（Product Owner）、敏捷教练（Agile Coach）和职能组长（Chapter Lead），三方紧密配合，每经过一到两次冲刺，便进行一次半小时的讨论，聚焦团队目标达成、能力成长和自治性的平衡。

　　Sprint冲刺是敏捷开发中的一项关键技术，能够建立快速的反馈周期，实现快速迭代。每一个sprint周期包含多项关键环节：发现检阅产品/服务的愿景 → 制定冲刺计划→每日站会，同步进展 →工作重点调整会和障碍解决→冲刺审阅，共享冲刺期间完成的工作 →回顾会，复盘上一个冲刺周期（参阅图4）。

　　在冲刺阶段，有Scrum和看板两大关键工具框架能协助团队以迭代的方式获得成果（参阅图5）。

　　银行需借鉴网络公司，积极开展人才盘点，了解组织人才储备现状，明确人才缺口和补充计划。主要盘点内容有组织架构梳理和调整规划、现任干部和储备名单、核心人才梯队和后续行动计划。

　　在外部人才招聘方面，银行可借鉴网络公司的产品思维做校招，了解人才需求，快速制定和迭代专项吸引计划。在内部推荐方面，建立人才推荐机制，完善内推体系，提升人才流动性。

　　基于丰富的项目经验，BCG建立了敏捷组织的岗位工作职责库，包括部落负责人、职能领导、敏捷组长、Scrum master等岗位，能细化到具体职责描述、产出描述和注意事项。

　　在能力建设方面，银行需成立敏捷卓越中心，负责银行整体的敏捷能力建设，宣传敏捷文化，意在输出敏捷教练、设计敏捷培训与评估体系、为部落和小组提供辅导。在职业发展方面，银行需建立敏捷人才的职业发展序列，从专业能力、管理能力和敏捷能力三大维度培养人才。

　　敏捷组织的运行需要从简化目标设定、绩效考核方式、绩效激励选项和绩效对话开展四个方面入手，重塑绩效管理体系。在指标选择上，OKR是指南针明确方向，KPI是仪表盘监控重要指标，两者各司其职且不可取代。在薪酬体系上，银行需要兼顾定量和定性指标，根据组织的文化和员工的期望量身定做奖励“过程”和奖励“结构”。

　　银行应从重塑核心领导层的思维、引导中层管理层以身作则、针对不同员工群体设置差异化文化宣导方案等方面入手，实现从传统组织文化向敏捷组织文化的转变。

　　通过打造组件化、微服务架构，构建中台能力。（详细内容参考“生态架构”工具箱）

　　DevOps将软件开发与IT运营紧密结合，利用自动化方法技术缩短产品生命周期，实现频繁交付，满足业务需求的同时保证质量和安全。DevOps从组织设置和角色分工、持续集成部署和监控、自动化、安全、治理、测试六大维度出发，极大释放规模化敏捷的效率、速度和质量优势。BCG在DevOps领域有三大工具箱，全面支持银行的敏捷规模化（参阅图6）。

　　在IT组织上，应实现IT内嵌在业务中，沟通前置，以便实现IT与业务的密切合作，仅将基础能力、核心系统和架构等共享能力集中化管理。其中，内嵌的IT人员应采取客群/产品部落和IT敏捷部落双线汇报机制，从而兼顾业务贡献及专业能力提升。在人才上，要注重复合型人才的引进和培养，如业务伙伴、数据科学家、数据架构师等。

　　与传统办公布局不同，应建立开放的办公空间，促进员工交流。通过物理空间的差异化设计，提升合作效率和个人产能，进一步创造敏捷文化氛围（参阅图7）。

　　为了强化敏捷团队工作的灵活性，银行应开发和使用数字化协作工具，将物理空间转换为数字区域，实现动态远程协作（参阅图8）。

　　对银行而言，大型转型项目面临很高的失败风险，因而需要高效的变革管理，避免变革管理不当导致的转型失败。BCG致力于为受到变革影响的人员打造量身定制的独特体验，主动与他们积极沟通互动，协助他们内化新的工作方式。

　　BCG的变革管理主要围绕三大旅程：领导者之旅、员工之旅、转型管理之旅（参阅图9）。

　　银行如何在数字化浪潮中立于不败之地？纵观国内外领先银行的转型历程，无不是以业务价值为核心驱动力，坚定不移地推动全面而深刻的变革。BCG坚信“CBOT 1+4”能够助力银行在变革中御浪前行，焕发新生！

　　何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG金融机构专项中国区负责人。如需联络，请致信he.。

　　谭彦是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。如需联络，请致信tan.。

　　张若涵是波士顿咨询公司（BCG）Platinion架构咨询经理。如需联络，请致信zhang.。

　　童翔云是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼副董事。如需联络，请致信tong.。

　　数字化战略规划与转型管理 银行数字化转型实用工具箱“CBOT 1+4”系列（一）