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在阿里巴巴，我们要达成目标，必须要做三件事：定目标、追过程、拿结果，这是阿里巴巴管理三板斧中的一部分，同时也是阿里巴巴捱过无数危机悟出的管理之术。
管理大师德鲁克对于目标管理有一个观点，他认为，目标管理要达到两个核心目的：一个是激励，一个是控制，通过设定目标对整个组织的行为进行控制。
从这个角度来说，达成目标就不仅仅局限于定目标，而是调动所有的资源，围绕着企业或团队的整体目标往前走，对工作进行持续地追踪。
在阿里巴巴，我们要达成目标，必须要做三件事：定目标、追过程、拿结果，这是阿里巴巴管理三板斧中的一部分，同时也是阿里巴巴捱过无数危机悟出的管理之术。
在讲解具体方法之前，我想先跟大家伙儿一起来分享一下我在阿里的三个重要收获，即：说“why”的能力；培养终局思维、站在未来看现在的能力；以及培养目标感和结果思维。
阿里巴巴的管理者与其他管理者的不同之处在于说“why”的能力。在阿里，管理者布置任务、设置共同目标时，会花费大量的时间向员工说“why” ，即为什么做这件事情？做这件事的初心是什么？
即便我离开阿里，成立自己的公司后，我依旧会在开展项目时，向团队伙伴说“why”。首先重点问“为什么这么做？”随后问“初心是什么？”最后问“这一个项目要达到什么样的目标？”只有清晰地回答出这样一些问题后，我们才可以去干，而非看见别人做就盲目跟风。
百度TED排名前10的“黄金圈法则”，能够在一定程度上帮助管理者提高个人说“why”的能力。
百度在传统的管理者思考模式中，管理者在面临一件事情时，都会从“what”开始思考，这本质上是大众模式。在非凡的模式中，管理者会先思考“why”，回答“我为什么这么做？”的问题，然后再思考“what”。前者是从外向内的思考，后者是从内向外的思考。
在阿里工作的日子里，锻炼了我的“从内向外”的思维，让我具备了说“why”的能力，明白自己的初心，对成功有了清晰的认知。成功就是不忘初心下的极致，时刻围绕着终极目标，在做事情的过程中不断地去回顾这些初心，这也是黄金圈法则的内涵。
作为管理者，我们在给员工布置任务、设立目标时，如果不说“why”，会导致员工不知道为啥这么做，无法让员工长期进行下去。因此，我们肯定要把“why”讲清楚。
管理是让工作有成效，是让伙伴有成就。由此可见，管理者可以从从工作、公司、团队的层面，以及伙伴成长这两层面来说“why”。
阿里有一句土话：站在未来看现在的能力。马云也一直向阿里人强调要具备三观，即未来观、全局观和全球观，尤其是未来观，因为这能够让人站在未来看现在。
如此，我们才会知道未来去向哪里，了解我们的终局是什么。而站在未来看现在的本质就是终局思维。
公司的战略布局需要以终为始。一个企业一定要有自己的战略，这样才可以明确未来的发展趋势。“物有本末，事有终始，知所先后可近道矣”，这便是以终为始的思考的效用所在。
愿景驱动战略，愿景是以始为终的思考的主要内容，包括思考“未来的去向是哪里？如何制定战略？”等问题。大多数人在面对未来时，会思考“我们今天有什么？我们去干什么？”的问题，可阿里、华为、亚马逊等企业，都会思考“我们未来将会成为啥样子？我们今天要干什么？”的问题。
马云的思维方法也是如此，他一直在思考“10年后电子商务会成为什么样？互联网会成什么样？云计算会成什么样？今天我们该怎么去做？”问题。他认为站在未来看现在，一定不能因为现在有什么，而决定未来做什么。
管理者也要具备终局思维，进行以终为始的思考。如果你用现在的能力规划未来，是对自己不负责任的表现。因为一个人今天的能力是有限的，你会随着今后的成长而变化。因此，你要去思考“在未来我要成为什么样的人？”的问题，然后再决定今天该做的事情。
一个人的能力的提升很快的，在2019年年初，我给自己制定目标是在这一年中成长3倍。没趁想我在2019年上半年遇见了一些人和一些事，读了很多书，使我年中时便获得了超过三倍的成长，甚至有5倍增长的趋势。
如果我以2019年初的能力规划目标，实质上是对自己的限制。因此，站在未来看现在，我们应该先思考“在三年五年之后我要成为什么样的人？”随后再去思考具体的实行计划。
例如孙大圣（ 阿里花名 ）当时是阿里“村淘”的负责人，需要向马云上报村淘的组织方案。
最开始，他想将村淘覆盖全国1000个县的农村，计算得出该项目需要8000人。结果这一方案被马云驳回。孙大圣左砍右砍，计算得出需要5000人才能完成该项目。结果是马云再次驳回，认为最多需要500人到800人。最后，孙大圣组织了1000人左右，开始布局了全国的村淘。
站在未来看现在，以终为始，其思考的底层就是相信。不是因为看见所以相信，而是因为相信所以看见要自己的修炼方向。因此，不论是管理者还是员工，都需要去相信自身、相信团队，相信伙伴。
阿里中供铁军每个月的业绩都会被清零，我们每个月都要制定月目标，平常月份的目标跳一跳便够得着。
可在每个季度的最后一月，员工需要达成的目标是平时的两倍甚至三倍。这是阿里培养员工的目标感和结果思维的方法。
例如没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。让阿里人一切以结果为导向，没有苦劳只有功劳。没有结果，就算是加班10点、11点，一晚上不睡都没用。
团队没有结果，是因为目标不清晰和目标不坚定。在团队中不注重结果的人，通常缺乏明确目标，难以让现实发生实质性的改变。
如果管理者不能以结果为导向，带来的负面效应将会被加倍放大。假如没有目标，我们将在混沌中在迷茫中前行，有目标的人在奔跑，没目标的人在流浪，因为不知道要去向哪里。
在阿里巴巴，我们会用“SMART法则”来定一个具体的、可衡量的、可达成的的有效目标。制定目标的过程，本质就是明确“在未来一段时间内要去做什么”的过程。
例如，在阿里我会做客户盘点，然后再制定团队下个月的目标，并告诉团队伙伴们应该做什么。
详细的客户盘点，分为两个维度，即新签客户的盘点和售后客户、老客户的盘点。两个维度的盘点方式也不同。在盘点新客户时，我会让员工将所有的客户罗列出来，然后将客户按A类、B类区分开来，并找出当月能签约的客户。
除此之外，作为管理者我们还需要把控员工的能力。如果员工的业务能力强，就有机会完成存量订单。这样制定的目标才是可达成的。
例如，一个员工在结算周期内可以拜访多少客户、打多少个客户电话、转化多少个上门客户，上门之后又转化多少个业绩等，都是影响员工目标制定的因素。
作为管理者，我们还需要在定目标的过程中培养员工的目标感。例如，一个员工自己定的目标是50万目标，我会压到80万。这80万是我通过盘点后，制定的能够让员工跳一下就能够得着的目标，这是base目标，是必须达成的目标。
在阿里每个季度的最后一月的目标，是平时的两倍，甚至三倍。这种目标的制定过程就是“拍脑门”定目标，不需要理性化去思考。
我们需要先通过你自己的上限和区域的标杆制定目标，随后再利用终局思维去思考“如何达成这样的目标？我们有什么资源？我们的策略是什么？”等问题。最后再回过头来看之前的目标是否能实现。如果不可达成，再做调整。
在阿里巴巴，我们会用“三报三会”去盯目标。“三报三会”是管理盯目标最好的工具，能够让管理者抓好每一个目标节点，帮助员工做到日清日毕。
“日报”是管理者最基础的管理场景，许多公司都有日报制度，可有些管理者却不明白日报的作用，导致员工写的日报都是“流水账”，没有发挥效用。作为管理者，如果连日报都抓不好，又怎能抓好目标呢？
管理者自己应该先明白“why”，然后让员工明白为何需要写日报。从而才能让日报成为事前管理的最好抓手。对待周报、月报也是如此，只不过周报、月报是事后抓手。“日报”在管理过程中发挥着及其重要的作用，管理者应该帮助员工去写好“日报”。
管理者要发挥重复的能力，要不断重复一个三报理念，从而让员工真正理解“日报”，明白日报不是写给别人的，而是扎扎实实的写给自己的。
我在管理团队时，经常向伙伴们强调：成长从一封日报开始。写日报可以推动员工的成长，是一个非常务实而且高效的方法。
一年365天，员工每天花费10分钟扎扎实实地写日报，将今天的工作的总结、教训、经验详详细细记录下来，并制定明天的规划，年末你很有可能会发现，员工得到了成倍的增长。
写日报是日日为攻，水滴石穿的过程。正如华为创始人任正非所言：读万卷书，行万里路，与万人谈。做一件事儿，我们看再多的书，也不如做这件事的过程中学习。因此，在事上磨是最好的成长。
虽然每个企业写日报的方法都不一样，但是任何形式的日报都必须有总结，要用数据说话。管理的人要想落实好日报，就要提升管理力。
例如，我在阿里带团队时，我要求小组成员在每天晚上10点提交日报。一位员工在11点才上交，我没有说线点就像一条管理底线，这位员工越过了底线，如果我一直不说话，那日报制度便形同虚设了。
除此之外，管理者还需要保证日报的质量。我们要要求员工详详细细的把相关记录写清楚，并写明跟进方法。员工提交日报后，管理的人要进行反馈提出日报撰写建议。员工不会做你希望的，只会做你检查的。
有时候管理者会发现员工的日报永远都不是自己想要那份日报。为了尽最大可能避免这一问题，我要求员工将第2天的客户写进日报。
假如，一个员工写了5个新客户，我会看他第二天提交的日报，看他拜访了几家客户。如果第二天的日报中没有记录任何一个客户的拜访情况，这其中必然有问题。
因为，管理者的执行力就是伙伴的执行力，管理者执行力不好，团队执行力一定不好。管理者没有目标感，没有结果思维，那么团队也会如此。
一米宽100米深，一把钢尺量到底，需要管理者加强管理力的修炼，帮助员工制定目标并通过早会、周会、年会来盯目标、抓过程。
早会是一天工作的起点，早会一定要能激发员工的状态，明确一天的目标。晚会是对早会结果的总结复盘。除此之外，周会也不可或缺。阿里每周日下午会开周会，让让每一个员工盘点客户，制定下周目标，明确达成目标的方法，并将自己面临的难题拿出来一起讨论。最后，团队还会一起聚餐，每周都是如此。
“动一动”是通过跳舞、做体操等活动，来激发员工状态，让团队充满了许多活力。刚开始，我的团队会在早会上一起学一个舞蹈一起跳，有时还会拿抖音拍下来。现在，我们团队选择了做广播体操。这一举措能够激发团队态。
一聊本周制定的目标、聊今天的工作重点、聊工作突破。我们团队在早会上都会聊本周目标，周一聊明确周目标，周二聊达成目标的方法，周三聊周目标达成的效果。周五聊周目标的达成情况； 二聊今天工作的重点与配合。主要回答“我今天工作的要事是什么？我需要跟谁配合？”这几个问题； 三聊聊工作突破，要聊价值思考与自我突破。
早会“动一动，聊一聊”的背后，实质是在考验管理者的活力和激情。作为管理者，早晨没有状态，陷入迷茫消极，会影响整个团队的状态。管理者应该点燃自己，点燃团队，用自己的活力与激情去带动团队。
而且早会要一直的迭代与复盘，管理者只有在迭代和复盘的过程中，才能把早会一步一步做好。
例如，我的团队会定期在早会上做复盘，有一次我在复盘时写了一封有关员工日报反馈的日报，让员工明白自己在写日报时还存在的问题。这提高了员工日报的质量。
管理者与员工在早会时一定要有准备有思考的发言。凡事不预则废，当员工在早会时才开始思考今天的目标，这必然会使早会的作用大打折扣。在准备时，我们应该结合日报，结合之前的规划，在早会发言并进行复盘。
为了提升早会的质量，我提出了早会开始发言后不准看手机，不准做其他与早会分享无关的事情的规定。因为，做所有的事情纪律很重要，无组织无纪律会让我们拿不到结果，使早会流于形式。
除此之外，管理者还需要将“早会三聊”落实到底，把事情做透，一米宽、百米深、一把把钢尺量到底。
例如，在早会聊周目标时，要将标准动作做到位，一拳是一拳，一脚是一脚。早会负责人还需要明确早会的流程，让每一个员工真正将早会落到实处。
针对“拿结果”，阿里提出了16字方针：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。
以聊周目标为例，有些员工不会聊，也不知道怎么制定周目标，更不知道怎么突破。
在此种情况下，作为管理的人要手把手地教，以身作则，向员工示范，这便是“我做你看”。“我说你听”就是让员工知其然，知其所以然。“你做我看”是检查员工学习的过程。“你说我听”的目的是让员工青出蓝而胜于蓝。
作为管理者需要贯彻上述方针，要手把手地教会员工，并且拿到结果。因此，管理者在管理环节中要将每一个环节落实，不吝惜犀利直接的点评。
如果管理者不作为，是一个老好人，会导致整个团队一团和气、一团散沙，打不了胜仗做不成事。公开、透明和开放才是管理者应该坚守的原则。
管理者对结果的重视和负责，是成功拿到结果的关键。任何一个管理动作要拿到结果，需要以终为始的思考，优化迭代流程和方法。
例如，开早会需要拿到的结果是激发状态，让员工清晰一天的目标。如果一场早会没有拿到结果，管理者就有必要进行迭代和优化复盘。当管理者清晰结果时，才能在复盘优化时有方向，通过一直在优化和迭代，拿到结果。
管理者不能因为某一有价值的管理动作没做好就去取消，只有真正的做好并真正掌握了才可以取消。这也是拿结果的重点。
例如早会，咱们不可以因为没有落实，暂时没有效果，便取消早会。也许一周、一个月没有效果，可一年、两年，不断落实，终会发挥效用。
关注结果反馈是拿结果的重点。管理者不关注结果反馈，会导致那任何事动作都流于形式。
我的团队中曾经有一个叫婷婷的女孩，她刚到公司时会每天记录早会内容，晚上总结各个任务的完成情况。可后来，她发现其他人都流于形式，于是不再记录总结，在复盘时也无法再提出可行的建议。
后来，我制定了轮流点评的方案，让每个员工都参与到反馈之中，帮助员工不断的提高自己，拿到结果。
管理者的基本动作，是知行合一的修炼。将基本动作落实，是拿结果的有效方法。
阿里是我们的榜样，其基本动作十分扎实，如此才能在在非典疫情期间，轻松的将工作搬到线上。 再例如美团，于嘉伟给美团设置了直销管理的抓手，如早启动、晚分享、中间抓赔法，并制定了一天的详细流程，这成就了美团。
例如，我曾经的老大现今慢慢的变成了了一家独角兽的CEO，他向我分享了自己在阿里的经历。他从始至终坚持写周报、开周会、写启动邮件，并将这些动作落到实处，最终获得了今日的成就。
“2”类员工是团队的明星员工，管理的人要给予他们足够的物质奖励和精神奖励，提供发展的舞台，让他们了解自己是“明星”，让他们成为团队的榜样，从而带动其他员工成长。
“7”类员工是中间的老黄牛式员工，在技能等层面存在短板。管理者能够最终靠口传心授、言传身教，帮他们提升自身的能力。
除此之外，“7”类员工缺乏目标感。作为管理者，我们该帮助这类员工确定目标，帮助提升他们的责任感、增强自信。
将目标转化成工作动作也是拿结果的一环，这要求管理者将目标的拆分到每天的行动上。
例如，我的月目标是100万，我本身有50万的老客户作为存量业绩，因此我还需要50万的增量业绩，划分到每天大约要完成17万的业绩。由此可见，拆分目标就是要将目标可量化。
管理者要提升目标的转化率，帮助员工拿结果，能够最终靠考核制度给予员工一定的压力，并做到奖罚分明。
在考核层面，管理者需要注重360度的反馈，做到“no surprise”（没有惊喜）。如果一个员工连续几次没有达成目标，管理者在期间没有找该员工交流，直接在季度考核时打了“1”，该员工很有可能会生出不满。因此，管理者在进行考核时，要及时反馈，做到丑话当先，奖励与惩罚要及时。
正如阿里提倡的“用人要疑，人疑要用”。这并不是不信任员工，而是因为制度的检查是必须的，从而管理员工的技能、心态，这是团队拿结果的保障。
在阿里巴巴，我们要达成目标，必须要做三件事：定目标、追过程、拿结果，这是阿里巴巴管理三板斧中的一部分，同时也是阿里巴巴捱过无数危机悟出的管理之术。
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从这个角度来说，达成目标就不仅仅局限于定目标，而是调动所有的资源，围绕着企业或团队的整体目标往前走，对工作进行持续地追踪。
在阿里巴巴，我们要达成目标，必须要做三件事：定目标、追过程、拿结果，这是阿里巴巴管理三板斧中的一部分，同时也是阿里巴巴捱过无数危机悟出的管理之术。
在讲解具体方法之前，我想先跟大家伙儿一起来分享一下我在阿里的三个重要收获，即：说“why”的能力；培养终局思维、站在未来看现在的能力；以及培养目标感和结果思维。
阿里巴巴的管理者与其他管理者的不同之处在于说“why”的能力。在阿里，管理者布置任务、设置共同目标时，会花费大量的时间向员工说“why” ，即为什么做这件事情？做这件事的初心是什么？
即便我离开阿里，成立自己的公司后，我依旧会在开展项目时，向团队伙伴说“why”。首先重点问“为什么这么做？”随后问“初心是什么？”最后问“这一个项目要达到什么样的目标？”只有清晰地回答出这样一些问题后，我们才可以去干，而非看见别人做就盲目跟风。
百度TED排名前10的“黄金圈法则”，能够在一定程度上帮助管理者提高个人说“why”的能力。
百度在传统的管理者思考模式中，管理者在面临一件事情时，都会从“what”开始思考，这本质上是大众模式。在非凡的模式中，管理者会先思考“why”，回答“我为什么这么做？”的问题，然后再思考“what”。前者是从外向内的思考，后者是从内向外的思考。
在阿里工作的日子里，锻炼了我的“从内向外”的思维，让我具备了说“why”的能力，明白自己的初心，对成功有了清晰的认知。成功就是不忘初心下的极致，时刻围绕着终极目标，在做事情的过程中不断地去回顾这些初心，这也是黄金圈法则的内涵。
作为管理者，我们在给员工布置任务、设立目标时，如果不说“why”，会导致员工不知道为啥这么做，无法让员工长期进行下去。因此，我们肯定要把“why”讲清楚。
管理是让工作有成效，是让伙伴有成就。由此可见，管理者可以从从工作、公司、团队的层面，以及伙伴成长这两层面来说“why”。
阿里有一句土话：站在未来看现在的能力。马云也一直向阿里人强调要具备三观，即未来观、全局观和全球观，尤其是未来观，因为这能够让人站在未来看现在。
如此，我们才会知道未来去向哪里，了解我们的终局是什么。而站在未来看现在的本质就是终局思维。
公司的战略布局需要以终为始。一个企业一定要有自己的战略，这样才可以明确未来的发展趋势。“物有本末，事有终始，知所先后可近道矣”，这便是以终为始的思考的效用所在。
愿景驱动战略，愿景是以始为终的思考的主要内容，包括思考“未来的去向是哪里？如何制定战略？”等问题。大多数人在面对未来时，会思考“我们今天有什么？我们去干什么？”的问题，可阿里、华为、亚马逊等企业，都会思考“我们未来将会成为啥样子？我们今天要干什么？”的问题。
马云的思维方法也是如此，他一直在思考“10年后电子商务会成为什么样？互联网会成什么样？云计算会成什么样？今天我们该怎么去做？”问题。他认为站在未来看现在，一定不能因为现在有什么，而决定未来做什么。
管理者也要具备终局思维，进行以终为始的思考。如果你用现在的能力规划未来，是对自己不负责任的表现。因为一个人今天的能力是有限的，你会随着今后的成长而变化。因此，你要去思考“在未来我要成为什么样的人？”的问题，然后再决定今天该做的事情。
一个人的能力的提升很快的，在2019年年初，我给自己制定目标是在这一年中成长3倍。没趁想我在2019年上半年遇见了一些人和一些事，读了很多书，使我年中时便获得了超过三倍的成长，甚至有5倍增长的趋势。
如果我以2019年初的能力规划目标，实质上是对自己的限制。因此，站在未来看现在，我们应该先思考“在三年五年之后我要成为什么样的人？”随后再去思考具体的实行计划。
例如孙大圣（ 阿里花名 ）当时是阿里“村淘”的负责人，需要向马云上报村淘的组织方案。
最开始，他想将村淘覆盖全国1000个县的农村，计算得出该项目需要8000人。结果这一方案被马云驳回。孙大圣左砍右砍，计算得出需要5000人才能完成该项目。结果是马云再次驳回，认为最多需要500人到800人。最后，孙大圣组织了1000人左右，开始布局了全国的村淘。
站在未来看现在，以终为始，其思考的底层就是相信。不是因为看见所以相信，而是因为相信所以看见要自己的修炼方向。因此，不论是管理者还是员工，都需要去相信自身、相信团队，相信伙伴。
阿里中供铁军每个月的业绩都会被清零，我们每个月都要制定月目标，平常月份的目标跳一跳便够得着。
可在每个季度的最后一月，员工需要达成的目标是平时的两倍甚至三倍。这是阿里培养员工的目标感和结果思维的方法。
例如没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。让阿里人一切以结果为导向，没有苦劳只有功劳。没有结果，就算是加班10点、11点，一晚上不睡都没用。
团队没有结果，是因为目标不清晰和目标不坚定。在团队中不注重结果的人，通常缺乏明确目标，难以让现实发生实质性的改变。
如果管理者不能以结果为导向，带来的负面效应将会被加倍放大。假如没有目标，我们将在混沌中在迷茫中前行，有目标的人在奔跑，没目标的人在流浪，因为不知道要去向哪里。
在阿里巴巴，我们会用“SMART法则”来定一个具体的、可衡量的、可达成的的有效目标。制定目标的过程，本质就是明确“在未来一段时间内要去做什么”的过程。
例如，在阿里我会做客户盘点，然后再制定团队下个月的目标，并告诉团队伙伴们应该做什么。
详细的客户盘点，分为两个维度，即新签客户的盘点和售后客户、老客户的盘点。两个维度的盘点方式也不同。在盘点新客户时，我会让员工将所有的客户罗列出来，然后将客户按A类、B类区分开来，并找出当月能签约的客户。
除此之外，作为管理者我们还需要把控员工的能力。如果员工的业务能力强，就有机会完成存量订单。这样制定的目标才是可达成的。
例如，一个员工在结算周期内可以拜访多少客户、打多少个客户电话、转化多少个上门客户，上门之后又转化多少个业绩等，都是影响员工目标制定的因素。
作为管理者，我们还需要在定目标的过程中培养员工的目标感。例如，一个员工自己定的目标是50万目标，我会压到80万。这80万是我通过盘点后，制定的能够让员工跳一下就能够得着的目标，这是base目标，是必须达成的目标。
在阿里每个季度的最后一月的目标，是平时的两倍，甚至三倍。这种目标的制定过程就是“拍脑门”定目标，不需要理性化去思考。
我们需要先通过你自己的上限和区域的标杆制定目标，随后再利用终局思维去思考“如何达成这样的目标？我们有什么资源？我们的策略是什么？”等问题。最后再回过头来看之前的目标是否能实现。如果不可达成，再做调整。
在阿里巴巴，我们会用“三报三会”去盯目标。“三报三会”是管理盯目标最好的工具，能够让管理者抓好每一个目标节点，帮助员工做到日清日毕。
“日报”是管理者最基础的管理场景，许多公司都有日报制度，可有些管理者却不明白日报的作用，导致员工写的日报都是“流水账”，没有发挥效用。作为管理者，如果连日报都抓不好，又怎能抓好目标呢？
管理者自己应该先明白“why”，然后让员工明白为何需要写日报。从而才能让日报成为事前管理的最好抓手。对待周报、月报也是如此，只不过周报、月报是事后抓手。“日报”在管理过程中发挥着及其重要的作用，管理者应该帮助员工去写好“日报”。
管理者要发挥重复的能力，要不断重复一个三报理念，从而让员工真正理解“日报”，明白日报不是写给别人的，而是扎扎实实的写给自己的。
我在管理团队时，经常向伙伴们强调：成长从一封日报开始。写日报可以推动员工的成长，是一个非常务实而且高效的方法。
一年365天，员工每天花费10分钟扎扎实实地写日报，将今天的工作的总结、教训、经验详详细细记录下来，并制定明天的规划，年末你很有可能会发现，员工得到了成倍的增长。
写日报是日日为攻，水滴石穿的过程。正如华为创始人任正非所言：读万卷书，行万里路，与万人谈。做一件事儿，我们看再多的书，也不如做这件事的过程中学习。因此，在事上磨是最好的成长。
虽然每个企业写日报的方法都不一样，但是任何形式的日报都必须有总结，要用数据说话。管理的人要想落实好日报，就要提升管理力。
例如，我在阿里带团队时，我要求小组成员在每天晚上10点提交日报。一位员工在11点才上交，我没有说线点就像一条管理底线，这位员工越过了底线，如果我一直不说话，那日报制度便形同虚设了。
除此之外，管理者还需要保证日报的质量。我们要要求员工详详细细的把相关记录写清楚，并写明跟进方法。员工提交日报后，管理的人要进行反馈提出日报撰写建议。员工不会做你希望的，只会做你检查的。
有时候管理者会发现员工的日报永远都不是自己想要那份日报。为了尽最大可能避免这一问题，我要求员工将第2天的客户写进日报。
假如，一个员工写了5个新客户，我会看他第二天提交的日报，看他拜访了几家客户。如果第二天的日报中没有记录任何一个客户的拜访情况，这其中必然有问题。
因为，管理者的执行力就是伙伴的执行力，管理者执行力不好，团队执行力一定不好。管理者没有目标感，没有结果思维，那么团队也会如此。
一米宽100米深，一把钢尺量到底，需要管理者加强管理力的修炼，帮助员工制定目标并通过早会、周会、年会来盯目标、抓过程。
早会是一天工作的起点，早会一定要能激发员工的状态，明确一天的目标。晚会是对早会结果的总结复盘。除此之外，周会也不可或缺。阿里每周日下午会开周会，让让每一个员工盘点客户，制定下周目标，明确达成目标的方法，并将自己面临的难题拿出来一起讨论。最后，团队还会一起聚餐，每周都是如此。
“动一动”是通过跳舞、做体操等活动，来激发员工状态，让团队充满了许多活力。刚开始，我的团队会在早会上一起学一个舞蹈一起跳，有时还会拿抖音拍下来。现在，我们团队选择了做广播体操。这一举措能够激发团队态。
一聊本周制定的目标、聊今天的工作重点、聊工作突破。我们团队在早会上都会聊本周目标，周一聊明确周目标，周二聊达成目标的方法，周三聊周目标达成的效果。周五聊周目标的达成情况； 二聊今天工作的重点与配合。主要回答“我今天工作的要事是什么？我需要跟谁配合？”这几个问题； 三聊聊工作突破，要聊价值思考与自我突破。
早会“动一动，聊一聊”的背后，实质是在考验管理者的活力和激情。作为管理者，早晨没有状态，陷入迷茫消极，会影响整个团队的状态。管理者应该点燃自己，点燃团队，用自己的活力与激情去带动团队。
而且早会要一直的迭代与复盘，管理者只有在迭代和复盘的过程中，才能把早会一步一步做好。
例如，我的团队会定期在早会上做复盘，有一次我在复盘时写了一封有关员工日报反馈的日报，让员工明白自己在写日报时还存在的问题。这提高了员工日报的质量。
管理者与员工在早会时一定要有准备有思考的发言。凡事不预则废，当员工在早会时才开始思考今天的目标，这必然会使早会的作用大打折扣。在准备时，我们应该结合日报，结合之前的规划，在早会发言并进行复盘。
为了提升早会的质量，我提出了早会开始发言后不准看手机，不准做其他与早会分享无关的事情的规定。因为，做所有的事情纪律很重要，无组织无纪律会让我们拿不到结果，使早会流于形式。
除此之外，管理者还需要将“早会三聊”落实到底，把事情做透，一米宽、百米深、一把把钢尺量到底。
例如，在早会聊周目标时，要将标准动作做到位，一拳是一拳，一脚是一脚。早会负责人还需要明确早会的流程，让每一个员工真正将早会落到实处。
针对“拿结果”，阿里提出了16字方针：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。
以聊周目标为例，有些员工不会聊，也不知道怎么制定周目标，更不知道怎么突破。
在此种情况下，作为管理的人要手把手地教，以身作则，向员工示范，这便是“我做你看”。“我说你听”就是让员工知其然，知其所以然。“你做我看”是检查员工学习的过程。“你说我听”的目的是让员工青出蓝而胜于蓝。
作为管理者需要贯彻上述方针，要手把手地教会员工，并且拿到结果。因此，管理者在管理环节中要将每一个环节落实，不吝惜犀利直接的点评。
如果管理者不作为，是一个老好人，会导致整个团队一团和气、一团散沙，打不了胜仗做不成事。公开、透明和开放才是管理者应该坚守的原则。
管理者对结果的重视和负责，是成功拿到结果的关键。任何一个管理动作要拿到结果，需要以终为始的思考，优化迭代流程和方法。
例如，开早会需要拿到的结果是激发状态，让员工清晰一天的目标。如果一场早会没有拿到结果，管理者就有必要进行迭代和优化复盘。当管理者清晰结果时，才能在复盘优化时有方向，通过一直在优化和迭代，拿到结果。
管理者不能因为某一有价值的管理动作没做好就去取消，只有真正的做好并真正掌握了才可以取消。这也是拿结果的重点。
例如早会，咱们不可以因为没有落实，暂时没有效果，便取消早会。也许一周、一个月没有效果，可一年、两年，不断落实，终会发挥效用。
关注结果反馈是拿结果的重点。管理者不关注结果反馈，会导致那任何事动作都流于形式。
我的团队中曾经有一个叫婷婷的女孩，她刚到公司时会每天记录早会内容，晚上总结各个任务的完成情况。可后来，她发现其他人都流于形式，于是不再记录总结，在复盘时也无法再提出可行的建议。
后来，我制定了轮流点评的方案，让每个员工都参与到反馈之中，帮助员工不断的提高自己，拿到结果。
管理者的基本动作，是知行合一的修炼。将基本动作落实，是拿结果的有效方法。
阿里是我们的榜样，其基本动作十分扎实，如此才能在在非典疫情期间，轻松的将工作搬到线上。 再例如美团，于嘉伟给美团设置了直销管理的抓手，如早启动、晚分享、中间抓赔法，并制定了一天的详细流程，这成就了美团。
例如，我曾经的老大现今慢慢的变成了了一家独角兽的CEO，他向我分享了自己在阿里的经历。他从始至终坚持写周报、开周会、写启动邮件，并将这些动作落到实处，最终获得了今日的成就。
“2”类员工是团队的明星员工，管理的人要给予他们足够的物质奖励和精神奖励，提供发展的舞台，让他们了解自己是“明星”，让他们成为团队的榜样，从而带动其他员工成长。
“7”类员工是中间的老黄牛式员工，在技能等层面存在短板。管理者能够最终靠口传心授、言传身教，帮他们提升自身的能力。
除此之外，“7”类员工缺乏目标感。作为管理者，我们该帮助这类员工确定目标，帮助提升他们的责任感、增强自信。
将目标转化成工作动作也是拿结果的一环，这要求管理者将目标的拆分到每天的行动上。
例如，我的月目标是100万，我本身有50万的老客户作为存量业绩，因此我还需要50万的增量业绩，划分到每天大约要完成17万的业绩。由此可见，拆分目标就是要将目标可量化。
管理者要提升目标的转化率，帮助员工拿结果，能够最终靠考核制度给予员工一定的压力，并做到奖罚分明。
在考核层面，管理者需要注重360度的反馈，做到“no surprise”（没有惊喜）。如果一个员工连续几次没有达成目标，管理者在期间没有找该员工交流，直接在季度考核时打了“1”，该员工很有可能会生出不满。因此，管理者在进行考核时，要及时反馈，做到丑话当先，奖励与惩罚要及时。
正如阿里提倡的“用人要疑，人疑要用”。这并不是不信任员工，而是因为制度的检查是必须的，从而管理员工的技能、心态，这是团队拿结果的保障。
