位于迈阿密海滩的Joes Stone Crab不一般：作为一家美国餐厅它已经繁荣了一个世纪。Joes Stone Crab是美国营收最高的独立餐厅。在美国排名前一百的餐厅里，它是唯一一家每年关店三个月（以往是五个月）的，因为这三个月不是这家餐厅的主打食材石蟹的季节。 Joes Stone Crab的年收入比第二名高了4%，但月平均销售额却比第二名高出39%。 这家餐厅繁荣一百年的成绩实在叫人震惊，毕竟前100排行表上2-11名的店龄中位数只有27年。它如此领先的收入也显示出了这家餐厅的高效，同时，如此长寿还意味着它在企业弹性与收益之间保持着良好的平衡。

  也许是因为Stephen出生于这个行业，他不会把生意的所有的环节分开管理。他和他母亲谈论餐厅的业务时,会把员工、供应商、客户和社区方方面面纳入考量,这是一种系统性的方法。对于员工来说，Joes餐厅必须让他们的生活变得有价值有意义。以餐厅经理J.T .为例，他自1971年以来一直在Joe工作——48年了，还在继续。他来自路易斯安那州，一个熟人向他介绍了Joes的一份洗锅工的工作。几年后，他成了餐馆的打杂工，19年后，又做了餐厅服务员。又过了12年，他成为了美国排名第一餐厅的领班，15年后他仍然在这一个位置上工作。

  J.T .的故事对Joes来说并不是唯一的。Joes的创始人Joe Weiss过去常常在下班后开车送员工回家，因为在当时，非裔美国人日落后不能留在迈阿密海滩，但Joe不想让非裔美国人失去工作。从上个世纪70年代开始，Joes就为员工提供健康保险、养老金和分红，而当时距离这些福利成为所有行业普遍福利还有很久，更不用说落后的餐饮业了。但Joes的每个人都收到了年终奖金。在一个年营业额占75%的行业中，Joes的小时工平均为Joes工作了10年，而全体员工留在Joes的时间平均达到15年。难怪每个走进餐厅的客户体验都宾至如归。

  但是这种体系只作用于员工是不够的，它必须也为供应商服务。Stephen用行业术语称之为“承办商”。Joes的生意依赖石蟹，正是Stephen的曾祖父和曾祖母把这种美味介绍给公众。Joes是美国最大的石蟹买家。Joes自己经营石蟹渔场，此外还从独立渔场购买大量石蟹。他们对供应商的处理确实也是系统性的，这不仅仅关系到当下的渔民。“我们大家都希望我们的渔民得到最好的报酬，”Joe说，“这样他们的子女也会希望是我们的渔民。”

  Joes的理论不是狭义还原论，而是扩张论。分离式体系里，许多公司和供应商的关系都是事务性的。而Joes的这种体系在传统的分离式体系和连接式体系中取得了平衡，因为它也承认Joes的体系和供应商之间的互相依赖。

  另外，顾客也需要被考虑到。不是所有顾客都能消费得起石蟹钳这道昂贵的主菜的。中型蟹钳的菜单价格是44.95美元，大型的是69.95美元。蟹钳是Joes最主要的生意来源。它可以说是Joe Wiess的创新菜，在他之前，没有人看到石蟹钳的价值，更别说把它卖到45到70美元一盘了。但是正因为主菜的价格如此高，Joes坚持要提供一道菜给那些想要平价菜的顾客。所以他们推出了6.95美元的半只炸鸡，这也是店里受欢迎程度仅次于石蟹钳的主菜。

  这道半只炸鸡就像Stephen的母亲Jo Ann的另一个孩子，即便财务专员一直告诉她每卖出一份炸鸡，店里就会损失一些钱，并请求她涨价，但她仍然坚定地不愿意涨价。她反驳道：“他们说你不赚钱，但其实你是能挣钱的”。她知道如果Joes变成一家针对精英阶层的餐厅，只供应45-70美元的主菜，那对Joes不是一件好事。那些穿背心的孩子和警察们就不会再来了。所以，在Joes的复杂适应系统里，6.95元的炸鸡是很重要的一部分。

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  很明显25年前Stephen的决定也是出于同样的想法。他在餐厅原来入口的地方放了一个自助吧台。有人反馈说新的吧台太大了，限制了餐桌的数量，减少了收入。Stephen回应道：“确实是，但没关系。”这就是非还原主义者思维的重要特征了。那个吧台确实可能减少餐桌的数量。但同时，酒保们不再需要在餐桌订单和吧台订单间分身乏术了。这样，服务员就可以更快更轻松地把饮料带到餐桌。表面上看，餐桌和吧台的冲突会降低餐厅的效率，但Stephen认为，长远来看他的做法非常有道理，因为它不但可以提升顾客的用餐体验，还能够减少酒保和服务员的工作压力。

  Stephen长期改变入口设计并增加吧台的决定是Joe’s经营模式的一部分：敢于试验。早在25年前，Joe’s就已经取得了显著的成功。自然的反应可能是继续坚持使Joe’s成功的模式。但是Stephen却从始至终坚持试验——比如新的入口设计和超大的吧台，再比如室外就餐区域、外卖业务和夏季菜单（把夏季关店时间从5个月缩短至3个月）。即便这些决定打破传统，向一种复杂的自适应系统转变，它们也都是周全的决定。这些转变使得Joe’s不会因为自满而衰落，反而从始至终保持着前进的动力。

  而最优秀的一点是，Joe’s Stone Crab的商业模式是可持续发展的、环境友好的。石蟹不会在获取蟹钳的过程中失去生命。根据石蟹的大小和公母，渔民们会选择性地获取它们一个或两个蟹钳。Joe’s 也因为推广唯一不需杀生就能获取的肉食而受到好评。

  Joe’s Stone Crab显示了狭义还原论和对于效益的刻板追求并不是商业成功所需要的。表面上，Joe’s追求的似乎是“低效”：“低效”地给予员工和供应商补偿，“低效”利用餐厅空间，“低效”售卖低价的炸鸡。然而，在过去一百多年里，Joe’s的商业模式已经被证明是很有效的，而且没有下行的趋势。虽然表面上看收益不高，Joe’s却在让员工、供应商与社会受益的情况下保持了财务上的成功。这种商业模式旨在运行一个复杂的自适应系统，而不是简单的机器。这种模式能够很好的满足复杂自适应系统所需要的平衡。

  Joe’s虽然是比较小的企业，但是它的成功可以被任何领域的任何企业借鉴。